Hoe geef je leiding aan een regelvrij team? (3)

Hoe anders is leidinggeven aan een regelvrij team? We vragen het de ervaringsdeskundigen zelf. Dit keer: Robert Doornbusch, teamchef De Waarden.

Tekst: Teus Lebbing

In Gelderland-Zuid ben je, samen met drie collega-teamchefs, van vier teams één basisteam aan het smeden. Dat is nogal een verandering, waarvoor jullie de regelvrije manier hebben kozen. Waarom? ‘Toen we in 2014 aan de slag gingen, stelden wij elkaar de vraag: hoe gaan we dit basisteam vormgeven? Daarin zaten we al snel op één lijn: we willen werken vanuit kracht, door de verantwoordelijkheden te verspreiden. Zodat wijkteams weer zelf gaan nadenken over wat er speelt in hun wijk, wat er nodig is, hoe zij het beste kunnen bijdragen aan de veiligheid. Onze ideeën hebben we getoetst bij de 253 teamleden zelf, en die zagen dat zitten. Al vroegen velen zich wel af: Hoe dan?’

Wat is volgens jou de grote winst van regelvrij organiseren? ‘Dat je met elkaar weer terug naar de bedoeling gaat. En bepaalt: wat willen we nou eigenlijk bereiken, wat is nodig en wie kan daar het beste aan bijdragen? Van nature ben ik een systeemman, dus ik ben dit ook pas door schade en schande gaan inzien. Maar wat ik nu zeker weet, is dat een verandering pas beklijft als mensen voelen dat hun inbreng betekenis heeft. En dat bereik je alleen als je hun verantwoordelijkheid en oplossingen leidend maakt en het systeem als middel gaat gebruiken.’

DE WINST VAN REGELVRIJ ORGANISEREN IS DAT JE MET ELKAAR WEER TERUG GAAT NAAR DE BEDOELING. IK BEN EEN SYSTEEMMAN, DUS IK BEN DIT OOK PAS DOOR SCHADE EN SCHANDE GAAN INZIEN.

Zie je dat nu al terug in de dagelijkse praktijk? ‘We staan nog redelijk aan het begin, maar wat we nu al zien is hoe enthousiast medewerkers worden, en hoeveel creatieve ideeën er loskomen. Dát is wat het gevoel van invloed kan doen, zo opvallend. Zo sprak ik gisteren nog een wijkagent, die de bewoners via Facebook en Twitter direct had gevraagd wat zij van hem verwachten. Daar kwamen duidelijke reacties op. Mooi, de verbinding die hij opzoekt. En hij weet meteen wat hij kan betekenen voor zijn buurt. Dat motiveert hem en geeft de burger meer vertrouwen.’

Zijn alle medewerkers zo assertief? ‘Heus niet allemaal. Maar energie en successen verspreiden zich als een sneeuwbal. Een ander verantwoordelijkheid zien nemen, werkt aanstekelijk. Zo tobde een wijk onlangs met auto-inbraken, totdat een agent dat tot zijn probleem maakte en ontdekte dat vooral het merk Mercedes Benz doelwit was. Hij vroeg of hij een lok auto mocht huren en inzetten. Binnen twee dagen hadden we de verdachte te pakken. Dat was een opsteker; niet alleen voor hem, maar voor het hele team.’

ENERGIE EN SUCCESSEN VERSPREIDEN ZICH ALS EEN SNEEUWBAL. EEN ANDER VERANTWOORDELIJKHEID ZIEN NEMEN, WERKT AANSTEKELIJK.

Wat is nu jouw rol als leidinggevende? ‘Vroeger was mijn stijl: aansturen vanuit macht, opdrachten geven. Maar dat dwingende heb ik afgeleerd. Een studie Veranderkunde en een pittige interim-opdracht waar ik een afdeling moest omvormen, hebben me tot inzicht gebracht. Wat ik leerde was dat, als je je als leidinggevende teveel richt op weerstand, je geen steek verder komt. Ik liet me leiden door het kleine clubje dat niet meewilde; dat wilde ik overtuigen. Dat kostte me bergen energie en leverde alleen maar druk op. Verandering kun je nu eenmaal niet afdwingen. Nu kijk ik anders naar mijn mogelijkheden: ik coach, ik faciliteer, om medewerkers bewust te maken en te laten bloeien. Ik neem iedereen serieus, luister ook nog steeds naar de mensen met weerstand, maar richt mij vooral op de mensen die ik niet hoor, die hun werk doen en betrokken zijn. Bij hen toets ik of we op de goede weg zitten.’

Hoe doe je dat? ‘Veel praten, veel prikkelen. Ik ben continu op zoek naar de juiste vragen: waarom pak je dit zo aan? Wat weerhoudt je om het anders te doen? Vaak volgt dan een moment van twijfel, en dan de opmerking: ik ga het gewoon doen! Daar ben ik naar op zoek: dat de oplossingen uit de mensen zelf komen.’

IK BEN CONTINU OP ZOEK NAAR DE JUISTE VRAGEN: WAAROM PAK JE DIT ZO AAN? WAT WEERHOUDT JE OM HET ANDERS TE DOEN? VAAK VOLGT DAT EEN MOMENT VAN TWIJFEL, EN DAN DE OPMERKING: ‘IK GA HET GEWOON DOEN!’

Ook als die niet overeenkomen met de prioriteiten van de organisatie? ‘In dat geval zijn we als teamleiding het hitteschild dat de eisen uit de organisatie afhoudt. Vorige maand kregen we bijvoorbeeld de opdracht om een dik teamplan op te stellen, volgens een meegestuurd, uitzonderlijk fors format. Dat gaan we dus niet doen, besloten we. Kost alleen maar tijd en leidt nergens toe. Wat we wel hebben gedaan, is ons eigen teamplan schrijven, gericht op de omstandigheden in ons gebied. Dat is goed gelukt, in tien luttele pagina’s.’

Nog reactie gehad van de districtschef? Lachend: ‘Die moest natuurlijk even wennen.’